Souvenez-vous : crise pétrolière, crise des subprimes, crise sanitaire, guerre en Ukraine… la liste s’allonge et les crises se rapprochent les unes des autres.
En 2007, Nassim Nicholas Taleb publie son essai Le Cygne noir. Selon lui, un cygne noir se caractérise par 3 éléments :
- l’événement est une surprise,
- il a des conséquences majeures,
- après son apparition, il est déclaré comme finalement prévisible.
Avec un peu de recul une question s’impose : si chaque cygne noir semble individuellement peu prévisible, ne pouvons-nous pas malgré tout penser un monde où les cygnes noirs se font de plus en plus nombreux ? Cet univers est celui décrit par l’US Army War College dans les années 90 avec le désormais célèbre acronyme VUCA (Volatily Uncertainty Complexity Ambiguity) mais il oublie une dimension essentielle des cygnes noirs : les conséquences majeures qu’ils entraînent sur la société.
Si chaque cygne noir pris isolément est inattendu, l’apparition de cygnes noirs ne devrait plus nous surprendre. Commençons par une petite revue de ces aléas dangereux pour les sociétés démocratiques pour se rendre compte qu’ils se multiplient de plus en plus rapidement.
Du côté de l’économie, depuis la crise pétrolière de 1973, les crises financières se succèdent à répétition (cf. graphe ci-dessous).
Nb de déclenchements de crise financière
En 2018, le FMI alertait sur la forte possibilité d’une nouvelle crise économique plus forte que celle de 2008. L’institution pointait du doigt les nombreux risques politiques sans imaginer que la prochaine catastrophe économique proviendrait d’un virus. Pourtant là aussi, la surprise n’est pas de mise. Un rapport du Sénat pointait en 2012 l’accroissement des risques d’émergence et de réémergence de maladies infectieuses. Les zoonoses (virus transmis par les animaux à l’homme) constituent une bonne part de cette augmentation. Dans un rapport récent la Fédération pour la Recherche sur la Biodiversité a fait le point sur l’étendue des connaissances sur ce sujet. Citons un élément clé de sa synthèse : « La science met en évidence de façon croissante des corrélations entre changements environnementaux globaux, perte de biodiversité et des services de régulation associés et émergence, ou augmentation, de la prévalence de maladies infectieuses ». Car si nous parlons des cygnes noirs, comment ne pas évoquer le réchauffement climatique et les autres déséquilibres de la planète provoqués par l’accélération exponentielle de notre croissance.
Sans même parler de la disponibilité des ressources, si nous nous concentrons sur l’impact du changement climatique, le dérèglement des températures va coûter extrêmement cher à l’économie mondiale. En Juillet 2020, une note du Trésor a synthétisé une vingtaine d’études dédiées aux impacts économiques de l’accroissement de température sur terre. Avec une hausse de 1,5° à 2°C, les modèles économétriques montrent un impact récessif proche de celui vécu pendant la crise sanitaire ; à 2,5°C la baisse de PIB est de l’ordre de 15%… Ajoutons que ces impacts ne seront pas uniformes sur terre et que la pression sera plus forte sur les économies du sud, entrainant des migrations climatiques massives.
Bref, les cygnes noirs sont parmi nous et de plus en plus présents. Il faut donc s’y préparer. Alors comment les banques doivent intégrer cette nouvelle donne ? Voici 4 leviers à investiguer :
1 – La RSE, c’est du sérieux !
Il y a quelques années, la RSE était confiée à des cadres en fin de carrière dont on ne savait plus que faire. Leur principale mission était de remplir les questionnaires démontrant que tout était conforme… Dormez bonnes gens et back to business ! Ces temps anciens sont derrière nous. Les banques fournissent le carburant de l’économie, elles permettent aux activités de se développer mais elles peuvent aussi mettre le frein à l’expansion d’activités néfastes en leur coupant le robinet du crédit. Leur responsabilité sociétale est ainsi engagée dans le réalignement progressif de leur portefeuille de crédits. Les attentes des consommateurs en la matière sont élevées, selon l’AMF en 2019 plus de 7 français sur 10 souhaitaient que les banques financent la transition énergétique et 50% des Français souhaitent en savoir plus sur le produits de la finance responsable. Il s’agit pour les banques de ne pas décevoir car dans un monde où les dangers climatiques se multiplient, le green washing ne pourra suffire et les clients deviendront de plus en plus exigeants sur l’empreinte carbone des acteurs et leur politique d’investissement. Le mouvement est en marche comme le montre la barrière franchie en 2020 des 1 000 milliards de Green bonds émis depuis leur origine. Mais l’exercice relève parfois pour les banques de l’équilibrisme avec un développement de la finance durable mais un soutien toujours actif à leurs clients à l’industrie fossile comme le dénonce le dernier rapport Oxfam / Les amis de la Terre. Cette transition devra probablement s’accélérer et gagner en clarté pour expliciter le fléchage des investissements et financements.
2 – Pas de panique sur les risques !
Le métier de banquier est un métier de risque. Un banquier qui n’aurait jamais connu de déconvenue avec ses clients n’a pas fait son métier. Mais comment exercer ce métier dans un contexte de crises fréquentes ? La multiplication des crises pourrait entraîner un surcroit de frilosité dommageable à l’économie. Les banques centrales et les gouvernements l’ont bien compris en injectant massivement des liquidités pour soutenir le système en cas de crise majeure. Alors que faire pour se préparer aux futures montagnes russes qui vont impacter l’économie ? La technologie peut aider dans la prise de décision. Les systèmes prédictifs type machine learning peuvent prendre en charge des décisions simples d’acceptation d’opérations, mais attention tout système prédictif se construit sur des bases d’apprentissage et dans des univers extrêmement volatils le passé n’est pas nécessairement réplicable. L’analyse de risque n’est pas morte pour le banquier, c’est la beauté et l’exigence de ce métier et pour former et accompagner les collaborateurs, il est utile de rappeler quelques basiques :
- Comprendre l’activité et le circuit du cash qui la finance est le premier levier pour déceler les fragilités éventuelles de différents business.
- Le risque ne se matérialise pas dès l’octroi mais dans la vie courante de l’entreprise. Le suivi des comptes, la présence régulière au sein de l’entreprise permet d’avoir le bon niveau de réactivité / proactivité pour apprécier la situation.
- Le dialogue avec le dirigeant est fondamental pour apprécier la prise en compte des difficultés par l’entreprise et jauger du plan d’actions correctrices. Ce dialogue même parfois tendu permet au dirigeant de confronter sa vision à celle de ses partenaires financiers.
- Dans des situations complexes, partager la situation avec d’autres acteurs (son manager, la filière risque, des collègues …) permet de trouver plus de solutions et de se rassurer sur la prise de décision.
3 – Le capital, c’est fondamental !
La crise de 2008 a renforcé les obligations réglementaires en matière de capital. La solidité financière des acteurs est un prérequis pour traverser les crises et continuer à alimenter l’économie. En novembre 2022, l’Union Européenne a déclaré s’apprêter à “renforcer la résilience des banques exerçant des activités dans l’Union et à renforcer leur surveillance et leur gestion des risques en parachevant la mise en œuvre des réformes réglementaires de Bâle III définies au niveau mondial”. Le fameux “plancher de fonds propres” s’applique “au niveau du groupe bancaire et au niveau de chaque banque” réaffirme l’Union Européenne. La profondeur de la crise sanitaire ne fait que renforcer sur le fonds le besoin de capitaux élevés. En 2018, PWC avait estimé une augmentation des RWA de 13 à 22% suite à ces mesures. Alors oui, le capital c’est fondamental !
4 – Agiles et pas fragiles !
Pour s’adapter aux crises, il faut être agiles et rapides. Capter les signaux faibles, s’ajuster au plus vite sans devoir attendre trop longtemps des directives issues de directions parfois trop éloignées des réalités du terrain, jouer collectif et collaborer pour innover et trouver les solutions… Voilà quelques enjeux clés pour développer de sa résilience. Pour y arriver, l’agilité ne doit pas être qu’un mantra que l’on brandit comme une injonction mais une véritable pratique qui se traduit par une responsabilisation accrue, l’allègement de carcans procéduraux, l’abandon du « command and control » pour privilégier la collaboration et la volonté d’expérimenter en permanence. Au titre des recettes bienvenues pour avancer dans cette direction, on retiendra notamment :
- Revoir les schémas de délégation pour donner de larges capacités de décision au niveau du terrain,
- Abandonner les pratiques de valorisation uniquement individuels pour intégrer une forte dimension collective afin de pousser les équipes à la collaboration,
- Laisser une large autonomie locale pour résoudre les problèmes et partager les solutions au sein de l’entreprise,
- Aplatir les structures pour rapprocher « la tête de la base »,
- Cesser de concentrer trop d’attentes sur le management de proximité mais redistribuer certaines de ses fonctions pour investir sur sa capacité à accompagner les changements,
- Favoriser les parcours de carrières transverses pour amener les collaborateurs à multiplier les expériences…
Car c’est sur le terrain de jeu de la culture de l’entreprise que la bataille se livre et comme le disait Lou Gestner : « culture isn’t just one aspect of the game, it is the game.».