L’avenir est toujours incertain, mais les ruptures et les secousses de ce début du XXIème siècle sont particulièrement marquées : conflits en Europe, volatilité extrême des taux, montée préoccupante des populismes, faillites d’anciens fleurons économiques (Casino, Lejaby, Habitat…)
Dans ce contexte volatile, 3 dangers guettent toutes les organisations :
– L’éparpillement, lorsque chaque individu déboussolé court sur le chemin qu’il croit utile sans se rendre compte qu’il est trop seul
– La crise d’angoisse inhibante, lorsque l’incertitude effraie et tétanise les personnes qui perdent toute mobilité même face au danger qui vient
– La tentation du repli sur soi et de l’exclusion, lorsque la novation est d’abord perçue comme un risque et l’étranger comme une menace.
La responsabilité des dirigeants est de choisir le cap, rassurer le groupe par la pertinence de la vision et fédérer le collectif en balisant le chemin.
Le projet d’entreprise est une des modalités d’expression de cette responsabilité.
Pour nous, ce projet doit précisément répondre aux dangers énoncés plus haut.
1 – Face au danger d’éparpillement, la première étape consiste à définir le cap. Nous préférons cette notion de cap à la notion de cible, plus précise certes, mais malheureusement peu pertinente dans un monde imprévisible. Telle ambition peut apparaitre parfaitement pertinente à l’instant T et se trouver fortement remise en cause à l’instant T+1 par un changement de contexte significatif. Pour réussir à identifier le cap qui fait sens, nous proposons 2 approches complémentaires.La première consiste à questionner les premières intentions pour revenir aux causes premières. Pour réussir, un seul mot outil : « Pourquoi ».Ainsi dans la banque de détail, le cheminement du pourquoi peut s’illustrer comme suit : Nous voulons augmenter notre production de crédit. Pourquoi ? Parce que nous voulons conquérir plus de clients. Pourquoi ? Parce que nous sommes convaincus que la conquête de nouveaux clients passe essentiellement par le crédit… Ainsi le cheminement du pourquoi permet simultanément de revenir à l’ambition première, la conquête de clients, et de questionner les modalités car il existe assurément d’autres moyens de conquérir des clients que le crédit.La deuxième approche consiste à questionner les intentions par rapport à des scenarii prospectifs. Cette démarche de « stress test » permet d’assurer que le cap qui se dessine est résilient par rapport à des changements d’environnements disruptifs envisageables.Je vous présenterai dans une prochaine note 6 scenarii sur lesquels nous nous appuyons. Ils n’ont pas vocation à définir l’avenir des services financiers, mais à compléter la démarche du « Pourquoi » par l’exploration du « Et si ? ».
2 – Face au risque d’inhibition liée à l’angoisse, nous retenons 3 parti pris :
– La pédagogie de l’incertitude. La bonne démarche par rapport à l’incertitude ne consiste pas à essayer de formuler des certitudes. Cette tentative est presque toujours vouée à l’échec. Nous préférons amener le collectif à apprivoiser l’incertitude, à l’envisager comme une contingence et à en accepter les conséquences. Tel objectif est brutalement remis en cause par une évolution du contexte… Soyons simplement prêts à en changer pour rester capable de définir la meilleure trajectoire, compte tenu des circonstances.
– La démonstration de l’aptitude au changement. Les individus sont souvent davantage tétanisés par la peur de l’échec que par l’épreuve elle-même. Nous sommes donc toujours très attentifs à convoquer l’histoire de l’entreprise, l’aptitude qu’elle a démontré, dans le passé, à intégrer des transformations majeures, et tous les bénéfices qu’elle a su tirer de ce changement.
– L’explicitation des transformations. Le changement est d’autant plus angoissant que le chemin parait peu clair. En travaillant sur le chemin, sur la manière par laquelle chaque service ou chaque individu va pouvoir s’adapter, il est souvent possible de rassurer les équipes sur les chances de succès. Ce travail permet à chaque individu d’oser faire le premier pas. Et la mise en mouvement collective alimente d’elle-même la mobilité de l’équipe.
3 – Face à la tentation du repli sur soi nous proposons au collectif de magnifier sa force et d’affirmer la puissance de la culture d’entreprise.Lorsque je perçois et sais verbaliser la culture de l’entreprise à laquelle j’adhère, je deviens capable de mettre en place les rituels d’intégration qui permettront l’inclusion de l’innovation. En connaissant ma culture, je peux accepter le changement sans craindre de perdre mon âme.Ce changement peut être liée à l’intégration nécessaire de nouveaux talents (experts data, web designer….) ou à l’intégration de nouveaux processus (self care, relation à distance en visio).Ce changement impactera très probablement mon univers professionnel, ma façon de travailler, les modalités d’interaction avec mes collègues ou mes clients… Mais je l’accueillerai favorablement, conscient de la nécessité de ce changement (cf le CAP) et rassuré sur la cohérence de l’ambition avec notre culture d’entreprise.
Si la thématique de projet d’entreprise vous intéresse, ou si vous cherchez plus globalement des pistes de réflexion pour fédérer vos équipes autour d’une ambition partagée, je vous invite à suivre Nouvelles Donnes et les notes qui paraitront dans les prochaines semaines.
Nous partageons nos convictions autours de 3 notes thématiques :
– Une note sur la vision : pour explorer comment formuler les grands défis de l’entreprise, et comment utiliser des scenarii prospectifs pour approfondir la réflexion et garantir la bonne hauteur de vue.
– Une note sur la cohésion : pour retenir les formes d’association du collectif porteuses de sens et de mobilisation dans la durée.
– Une note sur l’engagement : pour analyser comment il est possible de faire pivoter la culture d’entreprise au service du nouveau projet et garantir le meilleur alignement entre les ambitions, les structures et la culture.