Muhammad Yunus, Prix Nobel de la Paix propose une définition très pertinente de la performance : « La performance durable d’une société repose sur sa capacité à équilibrer l’efficacité économique, l’équité sociale et la préservation de l’environnement. C’est dans cette harmonie que nous façonnons un avenir prospère et équilibré pour tous. » J’aime croire qu’il est de la responsabilité des dirigeants d’entreprises de s’approprier ces propos pour penser la performance dans la perspective du rôle positif de l’entreprise dans la société.
Pour y parvenir, il me semble utile de combiner 2 approches :
1er approche : Questionner le terrain de jeu par une approche systémique
6 thèmes offrent une grille à la bonne maille pour mettre en dialogue les collectifs aux différentes strates de l’organisation :
1. Stratégie de développement : Nature et profondeur des différents marchés, proposition de valeur en anticipant les impacts des ruptures en cours
2. Stratégie de relation clients : Segmentation de clientèle, stratégie de relation et contribution des canaux
3. Le projet humain : Les métiers de demain, l’accompagnement des collaborateurs et une promesse employeur différenciante en ligne avec les attentes des talents actuels et futurst ; les modalités de coopération autour de la vision que se donne l’entreprise
4. Stratégie financière : Stratégies d’investissement dans un contexte d’évolution de la liquidité
5. Organisation et technologie : Technologies sur lesquelles investir, les usages à investiguer et les évolutions de l’organisation à apporter pour tirer le meilleur des évolutions technologiques
6. Enjeux et promesse RSE : Raison d’être de l’entreprise et promesses sociales et environnementales.
Cette structuration a pour vertu de ne pas penser le « non économique » à côté de l’économique ou comme un accessoire du plan d’entreprise : dès la genèse de la réflexion l’ensemble des thèmes sont abordés au même niveau.
Pour chacun de ces thèmes, une animation de groupe de travail permet de converger vers des intentions stratégiques, à 3 conditions :
– Identifier les facteurs exogènes de rupture
– Analyser les initiatives internes et celles mises en œuvre par d’autres acteurs pour y répondre
– Mettre en dialogue les différentes strates de l’organisation et croiser les regards, confronter les représentations et ainsi identifier les zones de certitudes et d’incertitudes à partir desquelles formuler des intentions stratégiques
Les ateliers de travail permettent in fine de converger sur 3 à 5 indicateurs de performance, emblématiques des intentions stratégiques. Ils donneront le cap et offrent une matrice de décision : les impacts de chacune des décisions stratégiques sur chacun d’eux seront mesurés, permettant ainsi de penser la performance de manière holistique.
2ème approche : confronter les intentions à des scenarii prospectifs
La mise en dialogue est traditionnellement fructueuse et conduit souvent à la formulation d’ambitions traduites en de nombreux projets. Si ces derniers permettent généralement de construire un futur désirable, contribuent-ils aussi à le rendre lisible, singulier et performant quoi qu’il advienne ?
Il me semble nécessaire de confronter les intentions aux différentes formes plus ou moins plausibles que peut prendre l’avenir. Nous parlons de scenarii prospectifs.
Par exemple, dans la banque de détail, il me semble opportun de projeter les équipes dans un scénario ou les fintechs se développent fortement:
« Imaginons un monde où les fintechs couvrent tous les univers de besoin et qui se caractériserait par une attrition importante des clients vers ces établissements à faibles coûts (opérations amorties sur une base mondiale et absence de réseau de distribution). Les banques traditionnelles ne peuvent rivaliser sur les tarifs et certaines abandonnent leur rôle de producteur. Le marché se polarise et le modèle de banque universel se recentre sur les clientèles en quête de conseil et de proximité relationnelle. Le maillage se réduit au profit des plateformes, du marketing digital et du big data. »
L’analyse des intentions du projet d’entreprise par rapport à 5 ou 6 scenarii prospectifs plus ou moins probables permet de challenger la robustesse du projet, et d’intégrer les éléments utiles « au cas où ». Ils ont par ailleurs la vertu d’amener les équipes à regarder loin et à mieux inscrire le sens de leur action dans le temps long.
Ces scenarii prospectifs sont construits en intégrant les macro-tendances (identifiées en captant les signaux faibles) et les particularités propres au territoire de jeu de chaque entreprise.
En 2024, élargissez les horizons et challengez vos représentations !