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Notre connaissance des grandes tendances qui vont impacter les banques et notre benchmark des pratiques des retailers nous permettent d’identifier trois enjeux pour les commerciaux de demain.   La personnalisation gagnante, la singularité accrue de la marque, la prégnance du facteur humain.    À ces enjeux, nous associons 6 nouveaux comportements commerciaux :   1 | Influenceur et curateur Si les clients décident "hors les murs", les conseillers doivent les renseigner et les influencer par tous les canaux et sur les réseaux physiques comme digitaux.   L’enjeu : développer les réflexes d’influence chez les conseillers pour faire vivre leur communauté et activer les leviers de la recommandation.   2 | L’attention à l’autre plutôt que la technique    À l’heure de Chat GPT, l’expertise est accessible par un simple prompt. Les clients n’attendent plus du conseiller d’être omniscient, mais sa capacité à "partager le moment", à être attentif à leurs besoins.   L’enjeu : favoriser l’accès simple à l’expertise pour le conseiller et développer ses talents relationnels en face à face comme à distance grâce notamment à la visio.   3 | Responsabilité et marge de manœuvre   L’humain est capable de jugement et d’interprétation pour dépasser les règles fixées. Cette marge de manœuvre, cette capacité d’agir, est le pouvoir recherché du conseiller.   L’enjeu : définir les zones de manœuvre, faire comprendre aux conseillers les pouvoirs et les impacts de l’autonomie donnée, leur donner les bons réflexes dans l’exercice de cette autonomie.   4 | Incarnation de la singularité de la marque Le conseiller est tout ce qui différencie l’offre bancaire. Et c’est plus par sa compétence, que par sa personnalité. Encore faut-il qu’elle résonne avec la personnalité de la marque.   L’enjeu : transcrire cette personnalité en marqueurs concrets pour permettre aux conseillers de l’incarner.    5 | Engagement et conviction Les banques sont attendues sur leurs enjeux sociaux et environnementaux. Elles sont challengées sur leurs financements, scrutées sur leurs contributions sociétales.   L’enjeu : exprimer les engagements de la banque, sa vocation, les décliner en preuves tangibles pour permettre aux conseillers de les porter auprès des clients pour défendre les offres et les prix . 6 | Empathie et storytelling   Le relationnel est plus décisif que jamais. La capacité du conseiller à comprendre les attentes de son client et à s’exprimer dans son langage, à communiquer avec ses mots, est la clé d’une vente réussie.   L’enjeu : s’appuyer sur la performance des data pour identifier les besoins clients, développer la capacité du conseiller à décrypter les profils clients et à adapter et enchanter les messages en conséquence.    Nous déployons des parcours de formations respectueux de votre signature relationnelle, de la culture de votre entreprise, qui visent le déploiement de ces nouveaux comportements. Contactez-nous !

6 nouveaux comportements du conseiller à l’approche de 2030

Notre connaissance des grandes tendances qui vont impacter les banques et notre benchmark des pratiques des retailers nous permettent...

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Les banquiers, et beaucoup des retailers avec eux, constatent que la relation client a changé :  Les clients privilégient la relation à distance : le trafic agence ou magasin diminue, les relations à distance (digital, mail, téléphone, visio) continuent à progresser.   Les clients sont plus autonomes, plus informés, plus exigeants  : l’accès à l’information est facilité et Chat GPT accélère cette tendance, le selfcare se développe dans de nombreux business : BoursoBank a capté plus d’1,2 Million de ces clients informés et autonomes l’an dernier.   Dans ce contexte de digitalisation croissante, la relation humaine incarnée par les conseillers et commerciaux demeure un facteur de différenciation pour peu qu’elle parvienne à s’adapter aux nouveaux usages et qu’elle dépasse le simple acte de vente pour affirmer le rôle de banquier partenaire durable.         Nous identifions trois enjeux majeurs pour les commerciaux de demain.     1/ La personnalisation gagnante pour un client très averti    L’accumulation des data rend possible le sur-mesure à grande échelle. Les clients s’attendent d’ailleurs à cette personnalisation : 72% d’entre eux déclarent n’engager de conversation qu’avec des marques qui leur envoient des messages adaptés à leurs intérêts (étude SmarterHQ, 2022) et trois quart d’entre eux sont déçus lorsque l’expérience d’achat est impersonnelle (étude Nouvelles Donnes, 2024).       Le digital a rendu la connaissance plus accessible à tous. Les réseaux sociaux ont nourri l’expérience utilisateurs. Les clients sont non seulement mieux renseignés, mais ont aussi été déjà influencés par les conseils de leurs pairs.  La personnalisation occupe une place prépondérante dans la relation client, et c’est notamment vrai dans le commerce de détail : face à des clients avertis, les conseillers doivent devenir « experts » de leurs clients pour convaincre et élargir le jeu.   On parle alors d’« hyper-personnalisation ».      Dans l’univers de l’auto, une vente se réalisait après 7 visites de concessions en moyenne il y a 10 ans. Aujourd’hui, c’est 1,2 visites. La vente s’initie ailleurs et se clôture en concession. Le commercial n’a plus qu’une occasion pour enchanter le client et le rassurer sur la pertinence de son choix. La vente se fait en grande partie en dehors de la concession, sans le concessionnaire…    2/ La singularité accrue de la marque    Mêmes produits, mêmes formats d’agence, même fonctionnalités digitales… la différenciation des banques s’incarne peu dans l’offre de service. Dans un contexte d’incertitude et de taux élevés, rogner sur le prix n’est plus une solution pour convaincre.  Les banques doivent affirmer leur singularité pour préserver leurs clients fidèles.     La Maif entretient sa singularité dans sa relation client (conseiller plutôt que vendre à tout prix), dans sa communication d’assureur militant, dans ses initiatives sur ses formats d’agence (Maif Social Club, les nouveaux concepts de « boutique à trafic » dans des lieux insolites)    3/ La prégnance du facteur humain    La digitalisation des process challenge le rôle du conseiller. La valeur de l’Humain dans l’expérience de vente se redéfinit par opposition à celle de la technologie. Là où la machine applique des règles, l’Humain fait preuve de jugement (marge de manœuvre) et d’empathie (intimité client).    La part de l’Humain est toujours décisive dans la relation client, mais son territoire s’est déplacé.    Les hôteliers publient des « marqueurs comportementaux » (ex. le tutoiement chez MamaShelter) alors que Sephora forme ses conseillers à « initier des conversations authentiques ».     Ces 3 grandes tendances dessinent de nouveaux comportements commerciaux .   Nouvelles Donnes accompagne vos équipes commerciales dans l’acquisition et le développement de ces compétences nécessaires.

Relations commerciales : 3 grandes tendances

Les banquiers, et beaucoup des retailers avec eux, constatent que la relation client a changé : Les clients privilégient la relation à...

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Pour cette quatrième note consacrée à l’élaboration d’un projet d’entreprise stratégique, je vous invite à réfléchir à la notion de stratégie radicale. « Les disruptions en œuvre sur notre marché nous incitent à penser différemment et à formuler une stratégie radicale » m’a dit récemment un dirigeant. Ma réponse : « tu as raison… à condition d’aborder la notion de radicalité dans son sens étymologique : radix, racine ». Il convient en effet d’éviter deux pièges: penser une transformation en réponse aux évolutions du marché, dans une approche défensive, ou exclusivement en fonction de ses concurrents ; imaginer qu’il faut faire table-rase du passé. Il s’agit au contraire de révéler la singularité de votre entreprise pour mobiliser votre collectif dans le projet d’entreprise qui donnera goût au futur. Penser singularité Jim Collins l’a démontré dans son best-seller « Good to Great » : les entreprises qui mettent en œuvre une stratégie simple et qui s’appuie d’abord et surtout sur leur singularité sont performantes. Son constat est fondé sur l’analyse de 11 entreprises qui ont surperformé leur marché. Toutes ces entreprises ont pour point commun un projet d’entreprise qui s’appuie sur leur cercle de performance à trois dimensions : ce dans quoi on peut être le meilleur (et, aussi important, ce dans quoi on ne peut pas l’être), ce qui fait tourner le moteur économique, ce qui passionne le plus (les entreprises excellentes se consacrent aux activités qui les enflamment). Outre le fait qu’il est toujours plus vertueux de concentrer ses efforts sur ses forces que de travailler ses faiblesses, le succès d’un projet d’entreprise singulier s’explique par son pouvoir de mobilisation. Vos collaborateurs se reconnaissent dans la vision et les valeurs de l'entreprise, ce qui crée une cohésion interne essentielle. Construire sur sa singularité permet d'éviter le piège de donner le sentiment de faire table-rase. En intégrant les expériences passées et les réussites antérieures, l'entreprise capitalise sur son histoire tout en évoluant vers de nouveaux horizons. Cette continuité rassure les parties prenantes, favorise une transition engagée vers la nouvelle stratégie et évite ainsi les résistances au changement. En effet, si le projet d’entreprise explicite la stratégie, il doit surtout préciser les conditions de succès de son exécution : donner confiance dans la capacité à réaliser le projet d’entreprise en l’inscrivant dans l’histoire de l’entreprise et en convoquant les attributs de sa culture. Le développement d’un storytelling cohérent qui raconte l’œuvre commune dans une perspective historique ajoute au sens trouvé dans l’action et à l’identification personnelle à la réussite de l’entreprise. Prendre du recul sur la culture d'entreprise permet de révéler cette singularité Pour révéler votre singularité, je suis convaincu qu’il faut travailler sur la culture d’entreprise :  Comprendre précisément ce que l'entreprise fait de différent, ce qui la distingue aux yeux de ses clients, et ce qui motive profondément ses équipes. Cette introspection révèle les aspects uniques de la culture et permet de les intégrer dans le plan global. « La culture d'une organisation n'est pas simplement une partie de la stratégie, elle est la stratégie. » Je partage cette conviction de John Kotter pour qui il est évident que la culture n'est pas une composante secondaire, mais le fondement même de la réussite stratégique. En intégrant la culture de manière consciente et stratégique, l'entreprise s'assure que ses actions et sa direction sont en harmonie avec ses valeurs profondes, renforçant ainsi la singularité qui la conduit vers le succès. La manière de mener l'exercice stratégique doit être emblématique de votre culture d'entreprise Dans un souci de cohérence et de mobilisation du collectif vers un avenir désirable, l’exercice de construction du projet d’entreprise doit refléter et exprimer la singularité de l’entreprise. Cela s’opère en deux temps : Partir de la vraie vie et mettre en dialogue les strates de l’entreprise. La phase d’immersion au cœur de l'organisation, à la rencontre des équipes, des managers et des parties prenantes permet de saisir les nuances de la culture d'entreprise de manière authentique et de garantir une compréhension approfondie des dynamiques internes. En intégrant cette phase terrain, le projet d’entreprise s'ancre dans la réalité quotidienne de l'entreprise, renforçant ainsi sa pertinence et son alignement culturel : vous construisez une stratégie qui sera permise et accélérée par la culture (éviter le fameux « culture eats strategy for breakfast » attribué à Peter Drucker). Le projet d’entreprise représente par ailleurs une formidable occasion de mettre en dialogue les différentes strates de l'entreprise sur leurs représentations et sur ce qui les unit. Nous proposons de former vos managers à la lecture de leur culture, favorisant ainsi une compréhension commune et partagée. Cette démarche encourage la communication interne, renforce la cohésion organisationnelle et garantit que le projet d’entreprise s'appuie sur une vision collective, intégrant la diversité des perspectives au sein de l'entreprise. En 2024, osez une stratégie radicale, un projet d’entreprise construite sur les racines de votre entreprise !

Pour un projet radical

Révéler la singularité de votre entreprise pour mobiliser votre collectif dans le projet d’entreprise qui donnera goût au futur.

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Muhammad Yunus, Prix Nobel de la Paix propose une définition très pertinente de la performance : « La performance durable d'une société repose sur sa capacité à équilibrer l'efficacité économique, l'équité sociale et la préservation de l'environnement. C'est dans cette harmonie que nous façonnons un avenir prospère et équilibré pour tous. » J’aime croire qu’il est de la responsabilité des dirigeants d’entreprises de s’approprier ces propos pour penser la performance dans la perspective du rôle positif de l’entreprise dans la société. Pour y parvenir, il me semble utile de combiner 2 approches : 1er approche : Questionner le terrain de jeu par une approche systémique 6 thèmes offrent une grille à la bonne maille pour mettre en dialogue les collectifs aux différentes strates de l’organisation : 1.      Stratégie de développement : Nature et profondeur des différents marchés, proposition de valeur en anticipant les impacts des ruptures en cours 2.      Stratégie de relation clients : Segmentation de clientèle, stratégie de relation et contribution des canaux 3.      Le projet humain : Les métiers de demain, l’accompagnement des collaborateurs et une promesse employeur différenciante en ligne avec les attentes des talents actuels et futurst ; les modalités de coopération autour de la vision que se donne l’entreprise 4.      Stratégie financière : Stratégies d’investissement dans un contexte d’évolution de la liquidité 5.      Organisation et technologie : Technologies sur lesquelles investir, les usages à investiguer et les évolutions de l’organisation à apporter pour tirer le meilleur des évolutions technologiques 6.      Enjeux et promesse RSE : Raison d’être de l’entreprise et promesses sociales et environnementales. Cette structuration a pour vertu de ne pas penser le « non économique » à côté de l’économique ou comme un accessoire du plan d’entreprise : dès la genèse de la réflexion l’ensemble des thèmes sont abordés au même niveau. Pour chacun de ces thèmes, une animation de groupe de travail permet de converger vers des intentions stratégiques, à 3 conditions : Identifier les facteurs exogènes de rupture Analyser les initiatives internes et celles mises en œuvre par d’autres acteurs pour y répondre Mettre en dialogue les différentes strates de l’organisation et croiser les regards, confronter les représentations et ainsi identifier les zones de certitudes et d’incertitudes à partir desquelles formuler des intentions stratégiques Les ateliers de travail permettent in fine de converger sur 3 à 5 indicateurs de performance, emblématiques des intentions stratégiques. Ils donneront le cap et offrent une matrice de décision : les impacts de chacune des décisions stratégiques sur chacun d’eux seront mesurés, permettant ainsi de penser la performance de manière holistique. 2ème approche : confronter les intentions à des scenarii prospectifs La mise en dialogue est traditionnellement fructueuse et conduit souvent à la formulation d’ambitions traduites en de nombreux projets. Si ces derniers permettent généralement de construire un futur désirable, contribuent-ils aussi à le rendre lisible, singulier et performant quoi qu’il advienne ? Il me semble nécessaire de confronter les intentions aux différentes formes plus ou moins plausibles que peut prendre l’avenir. Nous parlons de scenarii prospectifs. Par exemple, dans la banque de détail, il me semble opportun de projeter les équipes dans un scénario ou les fintechs se développent fortement: « Imaginons un monde où les fintechs couvrent tous les univers de besoin et qui se caractériserait par une attrition importante des clients vers ces établissements à faibles coûts (opérations amorties sur une base mondiale et absence de réseau de distribution). Les banques traditionnelles ne peuvent rivaliser sur les tarifs et certaines abandonnent leur rôle de producteur. Le marché se polarise et le modèle de banque universel se recentre sur les clientèles en quête de conseil et de proximité relationnelle. Le maillage se réduit au profit des plateformes, du marketing digital et du big data. » L’analyse des intentions du projet d’entreprise par rapport à 5 ou 6 scenarii prospectifs plus ou moins probables permet de challenger la robustesse du projet, et d’intégrer les éléments utiles « au cas où ». Ils ont par ailleurs la vertu d’amener les équipes à regarder loin et à mieux inscrire le sens de leur action dans le temps long. Ces scenarii prospectifs sont construits en intégrant les macro-tendances (identifiées en captant les signaux faibles) et les particularités propres au territoire de jeu de chaque entreprise. En 2024, élargissez les horizons et challengez vos représentations !

Projet d’entreprise : penser la performance

Muhammad Yunus, Prix Nobel de la Paix propose une définition très pertinente de la performance : « La performance durable d'une société...

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Construire un projet d’Entreprise relève d’une savante alchimie. Il faut trouver les bons équilibres dans la démarche . Parmi les curseurs à fixer, celui de l’implication du corps social est délicat à déterminer . La volonté d’aller vite et d’embrasser largement l’univers des possibles sans tabous peut pousser à vouloir traiter l’exercice en comité restreint en se concentrant sur l’analyse de données et les benchmarks . Ce faisant, le premier risque est de ne pas prendre en compte la singularité de l’entreprise, en particulier les facteurs culturels qui conditionnent son évolution et pourraient bien bloquer la mise en œuvre du bel édifice intellectuel hors-sol construit en chambre. En particulier, les collaborateurs ne changeront pas leurs comportements, manières de faire ou de décider, avec enthousiasme sur le seul fondement d’un plan rationnel, aussi intelligent soit-il. Nous le savons avec professeur en neurosciences Antonio Damasio : Descartes avait tort  et ce sont les émotions qui guident nos comportements et nos prises de décision ... En conséquence, de nombreux dirigeants ont compris qu’il fallait « embarquer » le corps social et que la meilleure façon est de le faire participer à la réflexion. De  nombreux projets d’entreprises se sont alors transformés en vaste mécanique de recueil bottom-up des idées. Si cette approche a le mérite d’être ancrée dans la réalité, elle concentre trop souvent l’attention sur les irritants opérationnels au détriment d’une réflexion au long cours pour penser les ruptures… Alors comment faire ? Chez Nouvelles Donnes, nous une démarche fédératrice en 4 étapes pour combiner la qualité de l’analyse, la capacité de projection et l’embarquement des équipiers avec la dose de « fun » utile à l’enthousiasme. Etape 1 : Le diagnostic mené par un « Shadow Codir » pour connaître le point de départ Cette équipe, restreinte, de talents représentatifs de l’entreprise a pour mission d’orchestrer la démarche, de stimuler les travaux et de « jouer les poils à gratter » pour aller au-delà des évidences. Elle joue par ailleurs un rôle essentiel de courroie de transmission vers l’ensemble du corps social. Etape 2 : Une communauté de managers identifie les points clés de questionnement qu’elle bâtit autour de scénarios prospectifs Les tendances de fonds d’évolution du secteur et de la société dessinent des récits prospectifs qui permettent de s’affranchir du quotidien pour réfléchir dans un nouveau référentiel. Les managers, avec le Shadow Codir, décrivent ces visions du futur et les confrontent avec les forces et faiblesses de l’entreprise pour identifier les questions pertinentes. Etape 3 : Des ateliers animés par les managers permettent de faire émerger les idées et de donner un premier niveau de priorisation dans la bonne humeur En atelier, les collaborateurs s’approprient les récits et le questionnement pour générer des propositions, les affiner et effectuer un premier niveau de priorisation. Les techniques d’animation apportent le « fun » qui permet de générer l’enthousiasme dès cette période de construction. Le Shadow Codir complète le travail par une analyse des impacts et les initiatives priorisées et retenues par la Direction sont présentées devant le « parlement de l’entreprise ». Etape 4 : le parlement permet d’ajuster et de préparer le changement Le parlement, constitué de collaborateurs qui n’ont pas nécessairement participé aux étapes précédentes, challengent les propositions, les ajustent et identifient les facteurs clés de réussites et les freins à desserrer. Le parlement est une caisse de résonnance du projet, il contribue à sa diffusion au sein des équipes. Il peut être sollicité plusieurs fois par an pour suivre l’avancée des travaux, remonter les succès et les points de blocage et réagir sur de nouvelles propositions. Cette démarche a le mérite de coupler intelligemment analyses quantitatives et retours qualitatifs, de mobiliser tous les échelons du corps social et d’aider chacun à projeter son entreprise dans l’avenir.

4 étapes pour mobiliser votre corps social dans la construction de votre projet d’entreprise

Construire un projet d’Entreprise relève d’une savante alchimie. Il faut trouver les bons équilibres dans la démarche. Parmi les curseurs...

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L’avenir est toujours incertain , mais les ruptures et les secousses de ce début du XXIème siècle sont particulièrement marquées : conflits en Europe, volatilité extrême des taux, montée préoccupante des populismes, faillites d’anciens fleurons économiques (Casino, Lejaby, Habitat…) Dans ce contexte volatile, 3 dangers guettent toutes les organisations  : L’éparpillement, lorsque chaque individu déboussolé court sur le chemin qu’il croit utile sans se rendre compte qu’il est trop seul La crise d’angoisse inhibante , lorsque l’incertitude effraie et tétanise les personnes qui perdent toute mobilité même face au danger qui vient La tentation du repli sur soi  et de l’exclusion, lorsque la novation est d’abord perçue comme un risque et l’étranger comme une menace. La responsabilité des dirigeants  est de choisir le cap , rassurer le groupe par la pertinence de la vision  et fédérer le collectif en balisant le chemin . Le projet d’entreprise  est une des modalités d’expression de cette responsabilité. Pour nous, ce projet doit précisément répondre aux dangers énoncés plus haut. 1 -  Face au danger d’éparpillement , la première étape consiste à définir le cap . Nous préférons cette notion de cap à la notion de cible, plus précise certes, mais malheureusement peu pertinente dans un monde imprévisible. Telle ambition peut apparaitre parfaitement pertinente à l’instant T et se trouver fortement remise en cause à l’instant T+1 par un changement de contexte significatif. Pour réussir à identifier le cap qui fait sens, nous proposons 2 approches complémentaires . La  première  consiste à questionner les premières intentions pour revenir aux causes premières. Pour réussir, un seul mot outil : « Pourquoi ».Ainsi dans la banque de détail, le cheminement du pourquoi peut s’illustrer comme suit : Nous voulons augmenter notre production de crédit. Pourquoi ? Parce que nous voulons conquérir plus de clients. Pourquoi ? Parce que nous sommes convaincus que la conquête de nouveaux clients passe essentiellement par le crédit… Ainsi le cheminement du pourquoi permet simultanément de revenir à l’ambition première, la conquête de clients, et de questionner les modalités car il existe assurément d’autres moyens de conquérir des clients que le crédit. La  deuxième approche  consiste à questionner les intentions par rapport à des scenarii prospectifs . Cette démarche de "stress test" permet d’assurer que le cap qui se dessine est résilient par rapport à des changements d’environnements disruptifs envisageables.Je  vous présenterai dans une prochaine note 6 scenarii sur lesquels nous nous appuyons. Ils n’ont pas vocation à définir l’avenir des services financiers, mais à compléter la démarche du « Pourquoi » par l’exploration du « Et si ? » . 2 - Face au risque d’inhibition  liée à l’angoisse, nous retenons 3 parti pris : - La pédagogie de l’incertitude . La bonne démarche par rapport à l’incertitude ne consiste pas à essayer de formuler des certitudes. Cette tentative est presque toujours vouée à l’échec. Nous préférons amener le collectif à apprivoiser l’incertitude, à l’envisager comme une contingence et à en accepter les conséquences. Tel objectif est brutalement remis en cause par une évolution du contexte… Soyons simplement prêts à en changer pour rester capable de définir la meilleure trajectoire, compte tenu des circonstances. - La démonstration de l’aptitude au changement . Les individus sont souvent davantage tétanisés par la peur de l’échec que par l’épreuve elle-même. Nous sommes donc toujours très attentifs à convoquer l’histoire de l’entreprise, l’aptitude qu’elle a démontré, dans le passé, à intégrer des transformations majeures, et tous les bénéfices qu’elle a su tirer de ce changement. - L ’explicitation des transformations. Le changement est d’autant plus angoissant que le chemin parait peu clair. En travaillant sur le chemin, sur la manière par laquelle chaque service ou chaque individu va pouvoir s’adapter, il est souvent possible de rassurer les équipes sur les chances de succès. Ce travail permet à chaque individu d’oser faire le premier pas. Et la mise en mouvement collective alimente d’elle-même la mobilité de l’équipe. 3 - Face à la tentation du repli sur soi  nous proposons au collectif de magnifier sa force et d’affirmer la puissance de la culture  d’entreprise.Lorsque je perçois et sais verbaliser la culture de l’entreprise à laquelle j’adhère, je deviens capable de mettre en place les rituels d’intégration  qui permettront l’inclusion de l’innovation. En connaissant ma culture, je peux accepter le changement sans craindre de perdre mon âme.Ce changement peut être liée à l’intégration nécessaire de nouveaux talents (experts data, web designer….) ou à l’intégration de nouveaux processus (self care, relation à distance en visio).Ce changement impactera très probablement mon univers professionnel, ma façon de travailler, les modalités d’interaction avec mes collègues ou mes clients… Mais je l’accueillerai favorablement, conscient de la nécessité de ce changement (cf le CAP) et rassuré sur la cohérence de l’ambition avec notre culture d’entreprise. Si la thématique de projet d’entreprise vous intéresse, ou si vous cherchez plus globalement des pistes de réflexion pour fédérer vos équipes autour d’une ambition partagée , je vous invite à suivre Nouvelles Donnes et les notes qui paraitront dans les prochaines semaines. Nous partageons nos convictions autours de 3 notes thématiques : -        Une note sur la vision  : pour explorer comment formuler les grands défis de l’entreprise, et comment utiliser des scenarii prospectifs pour approfondir la réflexion et garantir la bonne hauteur de vue. -        Une note sur la cohésion  : pour retenir les formes d’association du collectif porteuses de sens et de mobilisation dans la durée. -        Une note sur l’engagement  : pour analyser comment il est possible de faire pivoter la culture d’entreprise au service du nouveau projet et garantir le meilleur alignement entre les ambitions, les structures et la culture.

Bâtir un projet d’entreprise : donner goût au futur

L’avenir est toujours incertain, mais les ruptures et les secousses de ce début du XXIème siècle sont particulièrement marquées :...

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Certains établissements bancaires ont entre 20% et 60% de rappels dans la même journée. Or l’amélioration de la joignabilité est le premier levier de la satisfaction du client. On sait en effet qu’un appel non satisfait génère 4 contacts supplémentaires. Et mesurer la “bonne “ joignabilité et l’analyser permet de diviser le volume d’appels par 2. Les clients que nous avons accompagnés ont connu en moyenne une amélioration de 20 points de leur IRC et une baisse de la réitération d’appel de 50%. Et cela sans investissement IT significatif. Les 3 leviers principaux sur lesquels nous avons travaillé : 1/ des schémas d’appels qualifiant les besoins pour mieux les orienter dans une logique omnicanale, 2/ un pilotage des flux entrants davantage orienté « client » pour aller au-delà du seul « décroché », 3/ des postures et les pratiques favorisant la qualité de prise en charge.   Nous pouvons identifier de vrais leviers d’optimisation et permettre à nos clients de se positionner aux meilleurs standards du marché.

Améliorer la joignabilité pour améliorer la satisfaction clients

Certains établissements bancaires ont entre 20% et 60% de rappels dans la même journée. Or l’amélioration de la joignabilité est le...

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Le futur s’écrit avec vous, sur votre terrain de jeu.   Chez Nouvelles Donnes, nous donnons goût au futur. Nous vous accompagnons à écrire votre avenir désirable en nous appuyant sur des convictions fortes, que nous avons appelées des Avenirables©. Tous nos projets intègrent bien sûr votre cadre stratégique et vos ambitions de développement. Il nous importe en outre de rester au service de la société et de l’économie du réel.   Dans le détail, cela donne un cabinet qui > est vraiment sur place, à vos côtés. Qui prends le pouls de votre territoire, pour de vrai, même quand c'est à 1000 kilomètres de Paris. > construit avec vous un projet très personnalisé, territorialisé même. Un de nos clients utilise la jolie expression de “pas partout pareil”. Cette expression a le mérite d’être éloquente. > assume la responsabilité du projet jusqu’à son déploiement et qui en garantit le bon fonctionnement.   Trois grandes étapes structurent nos travaux : Un diagnostic Nous analysons la répartition de la population et les dynamiques en place. Nous questionnons les stratégies de relation, la couverture des portefeuilles, la satisfaction des clients. Nous échangeons avec les collaborateurs sur leurs métiers, les joies et les peines de leur quotidien. Nous analysons la performance d’ensemble sur 3 axes : la performance économique, l’engagement des collaborateurs et la satisfaction des clients.   La construction d’un schéma directeur avec l’équipe projet Nous révisons la segmentation de la clientèle pour construire des stratégies de relation adaptées aux besoins de chaque client. Nous définissons le rôle et la place des différents canaux pour chacun de ces segments. Et pour chaque canal, nous proposons les adaptations utiles sur le rôle des différents métiers, les référents d’activités et les modalités de collaboration. En ce sens, nous révisons les modalités de délivrance de l’offre et de l’expérience client. En parallèle de ces travaux, nous proposons les adaptations utiles des fonctions support : marketing, animation commerciale, gestion des ressources humaines, services de production.   Le déploiement concret de la nouvelle organisation Nous préparons les communications auprès des différentes instances (CSE, Conseil d’Administration, etc.) Nous accompagnons chaque manager de proximité dans la déclinaison locale du projet de transformation. Nous assurons le bon aboutissement pour chaque collaborateur, en garantissant un projet professionnel motivant pour chacun. Nous prenons en charge, si nécessaire, les sujets de communication clients.   Évoquons ensemble votre projet, quand viendra le moment pour vous.

Réorganisation d’un réseau de distribution : notre méthodologie

Le futur s’écrit avec vous, sur votre terrain de jeu. Chez Nouvelles Donnes, nous donnons goût au futur. Nous vous accompagnons à écrire...

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Pour nous, le futur est ancré dans un territoire. Quand le Crédit Agricole de Champagne Bourgogne, présent sur 4 départements aux visages divers, nous sollicite, il vient d’écrire son projet d’entreprise articulé autour de 4 axes : - Être la Banque de la Famille > développer « l’intimité client » et devenir l’équivalent du médecin de famille, pour le cercle élargi aux ascendants et descendants, - Être la Banque du Conseil > mettre à disposition des expertises et du conseil à valeur ajoutée pour des clients dont l’exigence s’accroit, en complément de ses solutions digitales - Être la Banque du Territoire > développer un rôle de façonneur du territoire et être aussi utile en ville qu’en zone rurale, - Être une Entreprise Exemplaire > incarner pleinement et proactivement l’exigence et la responsabilité sociétale d’une banque leader.   Son besoin : construire une organisation de distribution en cohérence avec ce nouveau projet d’entreprise.   Les aspirations sociétales et territoriales sont fortes. Elles rejoignent les nôtres.   Après une mission de plusieurs mois, en suivant les 3 phases d’une réorganisation distributive (diagnostic factuel, co-construction d’un schéma directeur et accompagnement au déploiement), voici quelques-uns des grands marqueurs de ce projet :   > Transition d’une logique de “Points de vente” à une logique de “Territoire” Cette nouvelle logique de Territoire permet de mutualiser les forces tout en respectant les bassins de vie et les écosystèmes économiques.   > Installation d’un collectif de managers sur chaque Territoire Plusieurs managers se partagent la responsabilité d’un Territoire et passent donc de “directeur d’agence” à “manager de Territoire”. Les avantages d’une telle organisation sont pluriels : les managers encadrent un nombre de collaborateurs plus homogènes et se répartissent les tâches sur les différents domaines (développement des lignes produits – organisation de l’accueil - joignabilité, investissement coopératif etc). Pas plus de spécialisation c’est ainsi plus de réactivité. Avec un niveau de délégation réhaussé, ils ont le pouvoir de dire oui. Ils ont également une mission de représentation extra-commerciale de la banque sur le Territoire et font rayonner la marque, en lien avec le réseau mutualiste.   > Le bon niveau d’expertise pour chaque client L’allocation des métiers dans chaque territoire a été revisitée pour assurer à chaque client le niveau de qualification pertinent. Les portefeuilles clients ont été revus pour être en cohérence avec les grandes orientations du projet d’entreprise. Nous avons veillé à minimiser les impacts pour les clients et les collaborateurs.   > Autonomie et responsabilisation Les possibilités d’automatisation ont été explorées au maximum pour libérer du temps commercial. Certains processus ont été retravaillés pour faire plus simple, plus rapide, pour les clients comme pour les conseillers.   > Amélioration de l’équilibre vie pro / vie perso Les horaires d’ouverture des points de vente ont été optimisés en tenant compte des besoins des clients et des salariés. Dans la mesure du possible les conseillers se sont rapprochés de leur domicile.

Réorganisation du réseau au Crédit Agricole de Champagne-Bourgogne

Pour nous, le futur est ancré dans un territoire. Quand le Crédit Agricole de Champagne Bourgogne, présent sur 4 départements aux visages...

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C’est possible.  Et sans avoir à mener de projets plus structurants (refonte de l’organisation distributive, refonte du maillage, réallocation des ressources, etc.) . Comment ?  Par la personnalisation des objectifs commerciaux. Pour en savoir plus sur la mise en place de ces objectifs personnalisés, téléchargez gratuitement notre note de réflexion en remplissant le formulaire ici , vous la recevrez directement par mail. Pourquoi c’est important ?  Le commercial n’a pas la même activité à Châteauroux ou à Boulogne-Billancourt. Ils sont souvent, malheureusement, objectivés de manière similaire, quand on ne leur demande pas strictement la même chose. Adapter les objectifs aux territoires c’est prendre conscience : - De l’hétérogénéité des territoires, - Des différences de composition des fonds de commerce, - Des ambitions des entreprises. Pour conserver l’engagement des collaborateurs, c’est mieux de prendre en compte la réalité de leur territoire.  Que prendre en compte ?  Tout ! L’ambition de l’entreprise, sa culture managériale, son organisation commerciale, le système de rémunération variable, le pilotage et l’animation. Il s’agira d’aligner avec méthode le système d’objectifs avec ces différentes composantes.   Comment faire ?  - Ecrire un modèle simple, fondé sur une base statistique solide et qui a un véritable sens pour le métier. Cela sera d’autant plus facile à expliquer aux équipes. C’est toujours mieux pour l’appropriation et la mise en mouvement,- Notre credo : le “comment” au service du “combien”, et pas l’inverse,- Fixer des priorités atteignables : on ne peut pas tout objectiver. Et surtout, il est important des fixer des objectifs réalistes, encourageants, en mettant une dose de défis à atteindre, pour stimuler. En dosant avec finesse.

Stimuler la performance et l’engagement sans impact structurel 

C’est possible. Et sans avoir à mener de projets plus structurants (refonte de l’organisation distributive, refonte du maillage,...

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A-t-on pensé à tout ? C’est LA question que s’est posée l’équipe de Nouvelles Donnes qui a œuvré à la fusion des banques du groupe Crédit du Nord avec la Société Générale au printemps dernier. Réunis maintenant en France sous la bannière SG . Quelques chiffres pour ce gigantesque projet, d’une grande complexité : - une opération sur plus de 36 mois - l’accompagnement de la migration de tous les aspects d’une banque : fusion juridique, des sièges, des processus, des systèmes d’information, des outils de communications clients, de la formation des salariés, etc. - Près de 2 millions de clients tous marchés - 8 400 collaborateurs pour les banques du groupe Crédit du Nord Alors bien sûr, on n’a pas fait ça tout seuls ! Nous étions une pierre parmi beaucoup d’autres. Nous avons néanmoins pris notre part. Une équipe, menée par Jean-Baptiste Hueber, pour du marketing stratégique et la relation clients premium. On a mesuré les écarts entre l’offre du Crédit du Nord et celle de la Société Générale, sur tous les marchés des banques de détail. Il s’est agi également d’accompagner la migration d’une centaine de grands comptes. Didier Dazy, de son coté, a travaillé à l’accompagnement métier de la « bascule technique » des quelques 2,4 millions de clients des banques du groupe Crédit du Nord sur les systèmes d’information de la Société Générale ; en effet même si l’essentiel de la bascule a pu être automatisée, il a accompagné les équipes métiers dans le travail important non automatisable qu’il restait à accomplir. Regards croisés sur cette opération hors norme   Ce qui vous a le plus marqué ? Didier : pour beaucoup de sujets nous avons dû construire ex-nihilo les solutions pour identifier les impacts de la bascule : gouvernance, méthodologie, outils, KPI… avec pour objectif de transmettre des consignes concrètes à l’ensemble des réseaux. J’ai été notamment marqué par l’engagement total des collaborateurs des 2 banques pour la réussite du projet, au-delà même de leur situation personnelle. Jean-Baptiste : Les différentes parties prenantes avaient des cultures extrêmement différentes. Culture d’origine mais pas que : métier, vécu d’entreprise, langages, façon d’appréhender les problèmes… C’est ce qui a fait aussi la complexité du projet. Ce qui a été essentiel ? Didier : Communiquer, communiquer, communiquer encore. Entre nous, au sein de la petite dizaine de personnes du chantier Bascule et plus largement au sein du programme l’équipe projet. Mais aussi avec les nombreuses parties prenantes.C’est vraiment un projet technique qui ne se fait pas sans volonté humaine. Jean-Baptiste : La connaissance fine des 2 éco-systèmes a été un véritable atout. Nous avions des stratégies différentes en fonction des cultures des 2 entreprises, en fonction des cultures des différents services ou BU au sein des deux entités… Ce qui a été difficile ? Didier : Ça a été un engagement de tous les instants, pendant de longs mois, sans beaucoup de répit. Jean-Baptiste : Nous étions dispersés dans la France entière. Et nous ne nous sommes sans doute pas assez vus en présentiel. Encore une fois, les projets techniques sont avant tout des projets sur lesquels travaillent des hommes et des femmes. Chez nous, les contacts sont importants ! Qu’as-tu appris pour la suite ? Didier : J’aborde les missions avec beaucoup de recul ! Et avec une question fondamentale : « à l’intuition, je le ferais comment ? » Jean-Baptiste : Les célébrations et les moments de qualité ensemble, en « vrai » sont essentiels aussi ! Les forces de Nouvelles Donnes Didier : On est aussi des consultants généralistes. On va jusqu’au bout du geste, avec beaucoup d’engagement. Jean-Baptiste : Assurément, pragmatisme et agilité. On n’a pas forcément réponse à tout, tout de suite, mais on cherche, avec ambition et ténacité et on trouve souvent les solutions !

A t-on pensé à tout ? Regards croisés sur la fusion du Crédit du Nord et de la Société Générale

A-t-on pensé à tout ?

C’est LA question que s’est posée l’équipe de Nouvelles Donnes qui a œuvré à la fusion des banques du groupe Crédit

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Vous cherchez rapidement à mieux vendre, à améliorer la satisfaction client ou à maximiser l’impact de vos managers ? Nous avons la solution.  Elle se trouve au Mans, au cœur de notre Training Center.  Nouvelles Donnes accompagne depuis 20 ans les réseaux de distribution pour optimiser l’ensemble du parcours client. Nous formons  à distance et individuellement  les métiers transverses du siège, les équipes de gestion de la relation client et les équipes de vente. Selon les 6000 collaborateurs déjà formés par nos soins,  c’est LA meilleure modalité pour  développer l’impact des collaborateurs auprès des clients. A l’issue d’une séance avec l’un de nos experts de la relation clients, vos collaborateurs ressortiront vraiment très motivés. C’est prouvé.    Ecoutez le retour de nos clients (version courte) : Appel entrant – Traitement des Objections : Nous vous accompagnons notamment pour  Mieux vendre Les fondamentaux de la relation client (appel entrant, appel sortant, rebond commercial)​ La prise de rendez-vous client​ La prise de rendez-vous prospect​ La recommandation​ La négociation​ L'approche globale​ Améliorer la satisfaction client  La qualité de service par téléphone (appel entrant, appel sortant)​ La communication par téléphone (discours, assertivité)​ La gestion des appels difficiles​ La fidélisation de sa clientèle​ ​ La qualité de service par téléphone (appel entrant, appel sortant)​ La communication par téléphone (discours, assertivité)​ La gestion des appels difficiles​ La fidélisation de sa clientèle​ L'omnicanalité Renforcer l’impact de vos managers  Le débriefing​ Les leviers de motivation​ Les entretiens managériaux​ La gestion des situations difficiles​ La maîtrise du feedback​ Savoir dire non​ Porter la stratégie (discours, assertivité, leadership)​ Manager à distance Travailler sa prise de notes​

Faire de vos commerciaux des experts de la relation clients

Vous cherchez rapidement à mieux vendre, à améliorer la satisfaction client ou à maximiser l’impact de vos managers ? Nous avons la...

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