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Réorganisation du réseau au Crédit Agricole de Champagne-Bourgogne


Réorganisation du réseau Crédit Agricole Champagne-Bourgogne

Pour nous, le futur est ancré dans un territoire.


Quand le Crédit Agricole de Champagne Bourgogne, présent sur 4 départements aux visages divers, nous sollicite, il vient d’écrire son projet d’entreprise articulé autour de 4 axes :


- Être la Banque de la Famille > développer « l’intimité client » et devenir l’équivalent du médecin de famille, pour le cercle élargi aux ascendants et descendants,


- Être la Banque du Conseil > mettre à disposition des expertises et du conseil à valeur ajoutée pour des clients dont l’exigence s’accroit, en complément de ses solutions digitales


- Être la Banque du Territoire > développer un rôle de façonneur du territoire et être aussi utile en ville qu’en zone rurale,


- Être une Entreprise Exemplaire > incarner pleinement et proactivement l’exigence et la responsabilité sociétale d’une banque leader.

 

Son besoin : construire une organisation de distribution en cohérence avec ce nouveau projet d’entreprise.

 

Les aspirations sociétales et territoriales sont fortes. Elles rejoignent les nôtres.

 

Après une mission de plusieurs mois, en suivant les 3 phases d’une réorganisation distributive (diagnostic factuel, co-construction d’un schéma directeur et accompagnement au déploiement), voici quelques-uns des grands marqueurs de ce projet :

 

> Transition d’une logique de “Points de vente” à une logique de “Territoire”

Cette nouvelle logique de Territoire permet de mutualiser les forces tout en respectant les bassins de vie et les écosystèmes économiques.

 

> Installation d’un collectif de managers sur chaque Territoire

Plusieurs managers se partagent la responsabilité d’un Territoire et passent donc de “directeur d’agence” à “manager de Territoire”.

Les avantages d’une telle organisation sont pluriels : les managers encadrent un nombre de collaborateurs plus homogènes et se répartissent les tâches sur les différents domaines (développement des lignes produits – organisation de l’accueil - joignabilité, investissement coopératif etc). Pas plus de spécialisation c’est ainsi plus de réactivité.

Avec un niveau de délégation réhaussé, ils ont le pouvoir de dire oui.

Ils ont également une mission de représentation extra-commerciale de la banque sur le Territoire et font rayonner la marque, en lien avec le réseau mutualiste.

 

> Le bon niveau d’expertise pour chaque client

L’allocation des métiers dans chaque territoire a été revisitée pour assurer à chaque client le niveau de qualification pertinent.

Les portefeuilles clients ont été revus pour être en cohérence avec les grandes orientations du projet d’entreprise. Nous avons veillé à minimiser les impacts pour les clients et les collaborateurs.

 

> Autonomie et responsabilisation

Les possibilités d’automatisation ont été explorées au maximum pour libérer du temps commercial.

Certains processus ont été retravaillés pour faire plus simple, plus rapide, pour les clients comme pour les conseillers.

 

> Amélioration de l’équilibre vie pro / vie perso

Les horaires d’ouverture des points de vente ont été optimisés en tenant compte des besoins des clients et des salariés. Dans la mesure du possible les conseillers se sont rapprochés de leur domicile.


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