En juin, la société Aircall est devenue la 16ème licorne française, nom accordé à ces entreprises dont la valeur boursière dépasse le milliard de dollars. Fondée en 2014, elle a montré une croissance impressionnante en proposant des solutions téléphoniques basées sur le cloud, en particulier pour les Centres de Relation Client (ou CRC). Ce succès souligne l’évolution des modes de contact où les CRC sont devenus des éléments stratégiques de la fidélisation équipés de multiples technologies ayant pour objectif de satisfaire aux exigences croissantes du marché.
Ainsi, l’approche client dans les banques s’est peu à peu complexifiée pour devenir multi-canale (téléphone, mail, courrier, SMS, tchat) au détriment du face à face. Les CRC ont vu leur rôle se déployer à des campagnes d’appels sortants ou de rebonds commerciaux lors d’appels entrants. Leur contribution commerciale s’est accrue et va continuer à croître. L’élévation des exigences métier due à l’optimisation de la qualité de l’approche client est allée de pair avec l’accroissement de la complexité des missions demandées aux CRC
Contribution des canaux aux ventes dans les banques (Source : Nouvelles Donnes)
Les CRC ne sont plus qu’un simple plateau téléphonique, installés dans un open space, et destinés à traiter des flux à faible valeur ; ils sont devenus un véritable pôle d’activité qui s’inscrit pleinement dans les options stratégiques et dans l’organigramme de la banque.
Au-delà de la technologie, la relation client est avant tout portée par des hommes et des femmes. Expertise et réactivité dépendent des employé.e.s et peuvent être renforcées par des parcours de formation, un pilotage à froid pour aligner les objectifs de la plateforme aux ambitions de la banque et un pilotage à chaud pour s’ajuster au mieux aux flux.
Aussi, un CRC possède quatre composantes majeures :
-Les ressources humaines (téléopérateurs, superviseurs, formateurs, …).
-Une culture et des méthodes marketing (stratégie de l’entreprise, relation client, …).
-La technologie (téléphonie, informatique, logiciels, bases de données).
-La logistique (immobilier, mobilier, ergonomie de l’environnement matériel, …).
Ces composantes doivent être conçues en cohérence avec les différents canaux de distribution et d’information de l’entreprise afin de mieux gérer la relation avec ses clients.
A l’heure de la compétition renforcée et de la mobilité facilitée, la fidélisation et la satisfaction du client sont au cœur de la performance des entreprises. Pour les Centres de Relation Client, ce souci du consommateur consiste à répondre aux appels avec un haut niveau de joignabilité, et à satisfaire les demandes au premier contact.
Les centres d’appels sont des entités à la fois productivistes et servicielles. Dans cette perspective, les centres d’appels développent deux dimensions de la performance. D’une part, la performance axée sur une maximisation de la qualité et d’autre part, une performance basée sur une maximisation de la productivité.
Pour jongler avec efficacité entre ses deux dimensions, ils jouent sur les six facteurs suivants :
Chez Nouvelles Donnes, nous pensons que pour optimiser ces caractéristiques, il est possible d’agir sur plusieurs leviers :
-La gestion des flux entrants et sortants :
-Prendre en charge toutes les demandes clients et anticiper les flux à venir
-Définir le routage des flux et l’optimiser (langage naturel, accueil dynamique, SVI visuel pour rerouter vers le selfcare…)
-Optimiser la prise en charge (DMT, priorités, délais d’attente et lead nurtering…)
-Développer les nouveaux canaux de communication et de contact en accord avec la vision stratégique du parcours client (Tchatbot, tchat, callbot, Web call back, click to call, …)
-Développer la proactivité (appels sortants sur événements ciblés, partage des opportunités de contacts dans les postes de travail…)
-L’organisation du Service Client
-Modéliser l’activité et la variation de charge (planification, Workforce Management)
-Définir le modèle d’organisation (par pôle produits, par portefeuilles clients, par activités…)
-Planifier les équipes (horaires, amplitude…)
-Externaliser ou pas une partie de l’activité
-Le pilotage de l’activité
-Définir les bons indicateurs à suivre au niveau du conseiller, du manager, du directeur de CRC et mettre en place un pilotage performant (à froid et à chaud)
-Structurer l’animation des équipes et les pratiques managériales (80% dédié à l’accompagnement des équipes)
-Aligner les indicateurs de performance sur de vrais objectifs commerciaux
-Gérer les interconnexions avec le reste de la distribution par un pilotage des flux et des parcours permettant une allocation de ressources pertinente
-Attirer et développer le capital humain
-Définir un parcours d’intégration permettant d’acquérir les compétences métiers et commerciales
-Adapter le parcours de formation aux enjeux de développement du CRC
-Permettre des montées en compétences progressive offrant de véritables parcours professionnels au sein des CRC
-Organiser une formation « terrain » au quotidien (coachs, référents…)
La crise sanitaire renforce les tendances déjà à l’œuvre (accélération de la relation à distance, poursuite de la désintermédiation…). La pratique bancaire sera de plus en plus à distance et multicanale. Les CRC ont une place de choix à jouer dans ce mouvement. Le métier de conseiller bancaire devra s’adapter également aux nouveaux modes de consommation et la place de plus en plus prépondérante de la relation à distance. La frontière entre agence physique et plateforme téléphonique va s’estomper et de même que la contribution commerciale des téléconseillers sera de plus en plus pilotée, les conseillers en agence vont être d’avantage objectivés sur leur joignabilité et la qualité de leur accueil téléphonique. La technologie permet la virtualisation des CRC, le télétravail s’est imposé avec la crise sanitaire mais quels que soient les choix organisationnels futurs, une chose est sûre : les CRC et la relation à distance seront demain un vecteur clé de la performance distributive des acteurs.
Stéphane Grosjean, Nouvelles Donnes