IA dans les banques : quelles trajectoires pour un modèle durable ?

Qu’elle intrigue ou qu’elle inquiète, l’intelligence artificielle s’installe durablement dans les usages professionnels. Selon la sixième édition du baromètre de la formation et de l’emploi, publiée le 8 avril, plus de la moitié des actifs déclare utiliser l’IA dans son quotidien professionnel.

Mais le terme d’intelligence artificielle est aujourd’hui largement dévoyé. Il regroupe un ensemble hétérogène de technologies, allant de l’automatisation robotisée des processus (RPA) à la lecture automatique de documents ou à la gestion d’opérations via des interfaces automatisées.

Dans le secteur bancaire, ces outils trouvent un terrain favorable. Les services de traitement y sont nombreux, souvent répétitifs, et fortement encadrés. Résultat : les perspectives de gains sont considérables.

Des gains d’efficacité attendus à l’horizon 2030

Les dernières études évoquent des gains de productivité de l’ordre de 20 à 30 % d’ici 2030, grâce à l’automatisation et à l’optimisation des processus bancaires.

Trois types d’applications dominent les projets en cours :

Lecture et reconnaissance de documents (par exemple, l’identification automatique de champs et la complétude de dossiers)
Contrôle de cohérence via l’IA (détection de fraudes, calculs automatisés de ratios prudentiels)
Selfcare client (activation d’opérations ou souscription de produits en autonomie)

Ces technologies sont déjà déployées dans les grands réseaux bancaires, et les progrès techniques vont encore accélérer leur diffusion dans les prochaines années.

Valoriser les gains : plusieurs options pour les établissements

La question n’est plus de savoir s’il faut adopter ces technologies, mais comment en tirer parti de manière stratégique. Plusieurs options s’offrent aux établissements bancaires, chacune avec ses impacts organisationnels et sociaux.

Réduction des effectifs

Certains établissements choisissent d’ajuster les effectifs en fonction des gains réalisés. Cette approche permet une réduction directe des coûts, mais peut fragiliser à terme la taille critique de certaines unités.

Externalisation de services

D’autres choisissent de confier ces activités à des prestataires. Cela permet une économie immédiate si le prestataire fonctionne à des coûts inférieurs. Exemple : BNP Fortis a récemment annoncé une opération d’outsourcing, avec un impact social significatif lié au transfert de personnel.

Repositionnement vers le middle office

Certains établissements convertissent les gains de productivité en amélioration de l’expérience client. Les collaborateurs dont les tâches sont automatisées occupent alors une nouvelle place dans la chaîne de valeur, en renforçant l’accompagnement sur les moments de vie client (succession, séparation, fraude…) ou les opérations complexes.

Hybridation des rôles

Cette option consiste à mobiliser ponctuellement les collaborateurs de front office sur des tâches de back office, notamment dans un contexte de baisse de fréquentation des agences. Elle permet de préserver un maillage territorial dense tout en augmentant la flexibilité.

Adapter l’approche selon la nature des activités

Le choix de l’option dépend fortement du type de prestations concernées :

Le repositionnement vers le middle office s’applique bien aux situations sensibles ou atypiques, qui exigent expertise et accompagnement humain : successions, majeurs protégés, montages complexes…
L’externalisation, en revanche, se concentre sur les tâches perçues comme non stratégiques : collecte d’informations, contrôles simples… Les établissements acceptent ici une perte de compétence.

Il n’existe pas de modèle unique. Dans les faits, les banques combinent souvent plusieurs approches pour trouver un équilibre entre performance opérationnelle, maîtrise des coûts et qualité de service.

Garder le client au centre

Quel que soit le scénario retenu, le client doit rester le point d’ancrage des choix organisationnels. Une étude menée en 2024 par Moneyvox révèle une bascule inédite : les banques en ligne sont désormais mieux perçues que les banques traditionnelles sur les trois piliers de la proximité : confiance, écoute, attachement.

C’est un signal fort : les clients attendent des services efficaces, mais aussi une relation incarnée. Les établissements doivent donc veiller à ce que les bénéfices de l’automatisation soient partagés avec les clients, et non uniquement répercutés sur les équilibres internes.

Conclusion

L’IA offre des marges d’optimisation considérables pour les banques. Mais son intégration soulève des questions fondamentales sur la structure des organisations, la place des collaborateurs et l’évolution du lien client.

Réussir cette transformation implique de choisir une trajectoire cohérente, adaptée à la stratégie de chaque établissement et à son engagement relationnel.