top of page

La banque au service du « temps de relation commerciale » : nouvelles organisations


La banque au service du « temps de relation commerciale »

Chez Nouvelles Donnes, le « temps de relation commerciale » est défini comme le « temps d’échange client ou prospect dédié au conseil et à la vente des produits ». D’un réseau bancaire à l’autre, ce temps dédié à la prospection ou à la vente varie fortement.

Nous avons partagé différentes pistes d’optimisation de ce qui existe déjà autour

- de la mise en conformité et la gestion des risques,

- de la gestion du fiduciaire et des moyens de paiement

- des systèmes d’information et la téléphonie.

Regardons ensemble ce qui peut encore améliorer la performance commerciale des réseaux.

Que font les champions du temps de relation commerciale dans les réseaux bancaires ?

1/ Ils développent les rendez-vous à distance

Les rendez-vous à distance (notamment visio) sont 30% plus courts que les rendez-vous en agence, sans impact sur le taux de succès ni sur le taux de multi-vente. Les réseaux les plus en pointe sur ces pratiques enregistrent jusqu’à 2 fois plus d’activité (contacts clients avec proposition commerciale) et 2 fois plus de production que les réseaux qui restent majoritairement mobilisés sur les rendez-vous en agence.

2/ Ils génèrent des « leads chauds »

Le développement de la proactivité digitale permet d’augmenter massivement la surface de contact avec les clients. Au click, les clients peuvent être routés vers des parcours d’achat en autonomie. Lorsque ce n’est pas possible (ou pas souhaitable), l’action client génère un lead « chaud ». La prise de contact par le commercial aboutit alors à une vente dans plus de 60% des cas.

3/ Ils modifient l’organisation de la journée de travail

Dans de nombreux réseaux commerciaux, la matinée débute par le traitement des décisions de paiement et des instances diverses (cf dépouillement de la boite mail interne). Dans les faits, le premier rendez-vous client se trouve décalé à 10h00… Certains réseaux imposent à leurs équipes de « commencer la journée avec un client et de terminer la journée avec un client ». Les tâches « administratives » prennent alors place en deuxième partie de matinée ou en début d’après-midi. Cette politique permet généralement d’obtenir un rendez-vous de plus par journée commerciale.

4/ Ils mettent en place les « horaires Flex »

Certains réseaux bancaires proposent à leurs collaborateurs une semaine de travail dont les horaires standards sont très compacts (35h d’horaires standards pour 38h de travail hebdomadaire par exemple). Dans ces entreprises, le collaborateur a la possibilité d’utiliser les 3 heures hebdomadaires qui ne sont pas intégrées au schéma de base pour proposer exceptionnellement au client un rendez-vous plus tôt le matin, pendant la pause méridienne ou en toute fin de journée. Cette pratique produit un double bénéfice :

- le client dispose d’une amplitude horaire d’accès à la banque sur rendez-vous beaucoup plus large que dans la plupart des banques ;

- le commercial reprend l’initiative sur la gestion de son temps de travail, ce qui correspond à une attente forte des équipes et booste la satisfaction collaborateur.

5/ Ils optimisent la répartition des tâches

Le temps de relation commerciale n’a pas nécessairement la même valeur PNB pour l’ensemble des métiers (le temps de relation commerciale d’un conseiller Pro ou d’un conseiller Privé a plus de valeur PNB que le temps d’un conseiller Essentiel). Dans ce contexte, les choix sur la répartition des tâches entre les collaborateurs méritent une attention particulière, notamment en ce qui concerne la fonction d’accueil, de plus en plus partagée dans les réseaux.

Quelle démarche avec Nouvelles Donnes ?

1/ Factualisons les mesures et quantifions les enjeux

La définition de ce « temps de relation commerciale » posée, il convient de faire l’inventaire du temps passé par activité dans les réseaux.

Trois visions méritent d’être clairement distinguées :

(i) Le temps réel : c’est le temps effectivement consacré par les équipes aux différentes tâches. Il se mesure par chronométrage,

(ii) Le temp perçu : c’est le temps déclaré par les équipes lorsqu’on les interroge sur leur temps de travail. Ce temps « perçu » est très fortement influencé par la pénibilité des tâches. Plus une tâche est désagréable et sans intérêt évident, plus le temps « perçu » sur cette activité se dilate.

(iii) Le temps prescrit : C’est le temps porté par les référentiels établis par la banque. Lorsqu’il diffère de la réalité effective, il constitue un facteur de stress important pour les équipes.

Pour une quantification efficace des temps et l’identification des enjeux principaux, nous préconisons une démarche de mesure en 3 volets :

(i) L’immersion en agence, à l’aide d’applications qui permettent de faciliter la captation des temps et autorisent la prise de note pour repérer les dysfonctionnements majeurs. Cette approche ne se suffit jamais à elle-même compte tenu de l’échantillonnage nécessairement très limité. Elle est en revanche très instructive d’un point de vue qualitatif.

(ii) L’automesure, à l’aide d’un dispositif en ligne, renseigné par les équipes toutes les 2 heures pendant la phase d’observation, dans le but de limiter l’impact de la charge « perçue » comme décrite plus haut. Ce dispositif permet de récolter un volume de déclarations statistiquement pertinent.

(iii) Les entretiens libres. Ils permettent aux collaborateurs d’exprimer leur vision de la pénibilité des différentes tâches et de collecter des suggestions utiles pour les travaux d’optimisation.

2/ Traitons vos difficultés dans une approche « parcours clients »

Lorsque la cartographie du temps de travail est correctement posée et les irritants identifiés, il devient possible de prioriser les travaux prioritaires et de quantifier les enjeux. La démarche de traitement des difficultés doit s’appuyer sur une démarche « parcours client » pour extérioriser des solutions optimales entre gain de Temps de Relation Commerciale et expérience client. Elle doit également intégrer un volet de modélisation économique du projet d’adaptation pour avérer que les optimisations projetées permettent d’envisager une amélioration (ou a minima un maintien) de la performance économique d’ensemble.

3/ Organisons la conduite du changement avec un prisme « métier »

Les optimisations unitaires ont très souvent un impact marginal sur le temps commercial des équipes. Si elles sont déployées de façon désordonnées et mal séquencées, le bénéfice collaborateur n’est pas perceptible et le bénéfice client s’en trouve amputé d’autant. Pour un impact significatif, il est nécessaire de privilégier le point de vue « métier » et de lotir les déploiements d’optimisation pour concevoir des « paquets » cohérents et consistants.

L’optimal se construit autour de 2 livraisons par an.

Chaque livraison est l’opportunité de porter des changements de comportement ou de posture et s’accompagne du dispositif de conduite du changement adéquat. Dans l’intervalle entre deux livraisons, les équipes peuvent assimiler les nouveaux processus et travailler dans un environnement stable.

Kommentare


bottom of page